第57章 危机就是危机

“小子，考验你的时刻到了！”

雄小鸽闻言噗嗤一声笑了起来，吴楚之也忍不住哈哈大笑着。

杨诩懵圈的望着俩人，他没get到俩人的点。

“我这句话笑点在哪？”杨诩有点羞恼。

吴楚之跪在地上捂着肚子，摇手示意缓缓。

待杨诩快要恼羞成怒的时候，吴楚之赶紧解释着，“老杨，你刚说这话的时候，很有点咱华国政委的意思。”

杨诩眨巴眨巴眼睛，挠了挠自己的光头，不好意思的笑了起来。

“组织和人民，考验我们的时刻到了！”此话一出，听者就明白，这是光宗耀祖的时刻来临了。

杨诩赶紧摇了摇头，这不是打鸡血的时候，吴楚之也不需要热血沸腾。

笑着抹泪的雄小鸽把话题拉了回来，“你刚刚说考验吴小子的时刻到了，考验的是啥。”

杨诩坐下，转过头面向吴楚之，正色的说道，“小子，幻想的那八招，看似很多，但是凶险程度不一。

最致命的问题基本都被你解决了，剩下的就是税务、渠道、场地、原料和你那锦城地块这五个问题。

这五个问题都是恶心人的，我想你估计心里也有预案，是吧？”

既然吴楚之在资金、媒体、部件上面都提前做好了布局，杨诩认为剩下的问题并不难解决。

税务和锦城地块都是扯皮的事，需要花时间，并不对现在果核的产品发布有什么直接影响，完全都是沟通的问题。

渠道，仨人在鹏城时就有过交流，他们是知道吴楚之的打算的，二选一看似难解，但是产品好，可破一切，别人也不可能放着钱不挣。

而且这种事，也没法太过分。

幻想、紫广等公司只能短期封锁，会哭的孩子有奶吃，都是系统下的单位，吴楚之哭上门去，谁都落不下好。

场地，这个问题完全就不是事了，谁规定的卖电脑就一定要在电脑城？何况果核的首要目标客户还不是社会公众人群。

原料就更不是问题了，吴楚之对部件都做了供应商分散，原材料就更不可能不做了。

又不是太高端的东西，而且绝大部分计算机零件都是进口，所谓原料供应商很多只是进口代理商而已，换人又不是不行。

“吴小子，你知道你现在公司存在什么最大的弊端不？”

不待吴楚之回答，杨诩自己回答着，“你起的太快，现在的果核其实是一盘散沙，乌合之众，没有属于你们果核的凝聚力。”

雄小鸽在一边点了点头，果核的大半力量都是兴天下集团的降臣，而另一半的人员要么是刚招聘的职业经理人，要么是来兼职的大学生。

包括核心团队，也是年轻人居多，整个公司充满了活力，但也充满了浮躁。

吴楚之双手一摊，“这我也没办法，人力资源太缺了。”

杨诩点了点桌子，“小子，现在是你整合公司，凝聚公司的最佳时机。

幻想的这八路大军，可以说是让你公司的内外部经营环境发生了突变，消息一旦泄露出去，绝对的人心思动。”

吴楚之点点头，“这种事情瞒不住的，说不定现在很多人已经知道了。”

杨诩拍了怕他的膝头，“小子，记清楚我的话，相信你也听过一种说法：把‘危机’变成‘机遇’。

说实话我是不太认同这句话的，倒不是不认同‘非常时期要去危机中找机遇’这件事。

而是对于我们普通的企业管理者，跳过了危机处理的步骤，直接把‘危机’等同于‘机遇’，这种想法是错误的。”

吴楚之赞同的点了点头，危机就是危机。

“你要带领团队走出危机，必须遵循科学的方法和步骤，这样才能更好的凝聚你公司的人心。”

吴楚之明白，杨诩是在提醒他，危机中凝聚人心是结果，重点在于过程中的做法。

“怎么做？”吴楚之前世也没有管理企业的经验，这一世很多事情都是摸着石头过河。

既然杨诩愿意教他，他也愿意听。

“第一步，你要共享信息和柔软。

‘共享信息’比较好理解，在非常时期，信息的不透明是恐慌的最大来源。

尤其是你现在公司的特殊情况，全国各地都有，不能像以前你在锦城那个小摊子一样，员工天天都可以看到你这个最高领导者。

所以，你身为领导者，要先把大家最关心的问题给回答了。比如，公司到底损失情况如何，最坏的结果是什么等等。

‘共享柔软’是什么意思呢？是指管理者要主动示弱，从而调动大家去战斗。

你可能觉得，自己是管理者，在下属面前要坚强，结果往往是自己默默一个人战斗，独自去承受。

‘共享柔软’，并不是为了甩锅，说公司不行了大家各自散了吧。而是把实际情况告诉大家，同时全员群策群力，一起来想办法共度难关。

‘穷人的孩子早当家’，在企业依然适用，危难下的员工成长快，都是一个道理。”

吴楚之点点头，杨诩的这番话，是他多年作为因特尔大华夏区总裁的经验之谈。

结合前世杨诩数次挽救因特尔于水火之中的案例，吴楚之很是明白这样做的好处。

见吴楚之明白后，杨诩继续慢慢讲着，“第二步是重建心态。

我的方法是‘帮员工把情绪说出来’。

不知道你有没有听过描述情绪走势的‘库布勒-罗斯’模型？

当巨大挫败或者危机来临时，人的情绪会经历这样几个阶段：

先是震惊，接着会否认，然后会愤怒或者沮丧，最后才是尝试、接受和整合。

想接受现实，人是有一个过程的。

所以，作为管理者，当巨大危机来临，不要急着下各种命令，不妨多花些时间安抚团队，帮员工‘把情绪说出来’，让他们安稳渡过沮丧期，再开始尝试行动。

比如，你带领一支销售团队，你告诉大家，因为危机，很可能在下半年之前都不会有收入，工资和奖金都会受到影响。

最开始团队一定是震惊和拒绝的，接下来会非常沮丧，工作效率是可想而知的。

你可以这么和员工沟通……”